弊社が何者で何をしようとしている会社なのかを表わしました。

この経営理念の考え方を「エボリューショナリー・パーパス(evolutionary purpose)」⇒「存在目的」といいます。

現在、多くの企業には「経営理念」が存在します。
良いことであり、望ましいことではありますが、残念ながら「将来こうなりたい像」が表現されていることが多いでのす。

現在がこういう姿で、こういう姿勢だとは表現されていません。

経営理念があるのに、そうはなっていないという現状に矛盾が生じています。従業員の勤 続年数が少ないほど矛盾を感じています。これは社内の至るところで矛盾が生じているこ とにつながります。

ですから「現在に根差した理念」が必要であり、将来にも役立つものが必要だと考えます。

過去から現在に至る全てにおけるパーパス（存在意義）が必要なのです。
将来こうなりたいというビジョンではありません。将来こうなりたいとう存在意義では、現在との矛盾や乖離が生まれてしまいます。

従来の経営理念の中心をなす「ミッション（どんな事業をしているのか）」「ビジョン（今後数年間にどんな会社になりたいのか）」「バリュー（自分たちが何を大切だと考えるのか）」は全て、組織と組織内部の人に関するものです。
これらの自分中心である理念も、もっと外部にひらかれた「パーパス」に基づき具体的で行動可能なものに再構築が必要です。

「パーパス」とは、経済的なやり取りとは関係なく、もっと崇高なものを反映したものです。
「パーパス」を作り出すには、経営陣をはじめ全従業員が自ら、組織と関わる人がど のように価値を生み出ししていくかを説明し、全員に意義を見出させて、支持を引き出す 作業が必要です。

どこの企業でも、人材育成計画の策定、研修の実施、報酬制度の変更、人事評価システム の構築、管理職による監視の強化といった施策で状況改善を図っていますが、満足な結果 が出ているとはいい難いと思います。

このような取組みが必ずしも間違っている訳ではなく、実際に多くの場面においてある程 度は成功しているのです。
それはある程度まで経済的な理論（お金と教育が有効）が効果 を発揮しているからです。

満足できない場合は、いろいろな経済的な理論に基づく施策を強化するか、施策の提供先 を変えるかして、さらに続ける形になることが多いようです。

このようなことが続くと、経済的な達成ばかりを目指して視野が狭くなり、組織全体の価値観や目標という言葉は空虚に響くようになります。
そして部下の指導育成や企業文化の共有などが犠牲になり、自分勝手な価値判断で行動する人が出てきます。

信頼できる「パーパス」が事業戦略や意思決定に浸透した時には、個人の利益と全体の利益が一体になり、組織はプラス思考で元気を取り戻します。
個人と組織のそれぞれのコミュニケーションが活発になり、学習が加速し、業績が向上することでしょう。